组织需要处理的任务越是关键，内外部环境越复杂越多元化，就越是需要搜集多方面的信息，集思广益，准备多个备案，进行充分的论争。但是，针对相同的关键问题，组织各方往往会有严重的意见分歧，如果缺乏良好的沟通技巧，没有足够的能力修养，论争很可能会带来破坏性的冲突。人们或者选择冷暴力，回避关键问题，或者选择对抗，使论争的目的转向击败对方。然而，高效能的组织却能够有效地处理上述问题，使论争具有建设性，找到最佳方案。
01
破坏论争氛围的主要信号
组织在处理关键问题时，需要考虑多方面的意见。要避免关键论争滑入冷暴力或者对抗的困境，关键是要营造一种健康的论争气氛，只有当持有不同意见的各方，感到说出自身的真实想法不会有损于自身利益，才会开诚布公畅所欲言，组织才能搜集到处理关键问题所需要的多方面信息。这就是为何营造建设性的论争氛围如此重要的缘故。当问题干系重大，相关各方存有重大的意见分歧时，人们的生理本能接管了理智，讨论过程演变成了一场要打垮对方的斗争。人们的本能或者是试图逃离现场，或者是试图击败对方，前者是冷暴力，后者是对抗，这些做法都会使论争和冲突的建设性受到破坏，给讨论带来灾难性的后果。
因此，在关键论争的讨论过程中，对话者要注意观察各方的反应，一旦有上述迹象，要做的第一件事就是跳出现有的谈话内容，重新营造建设性的论争氛围。控制住自身情绪，确保对话不偏离搜集各方信息、解决问题、改善人际关系的目标。建设性的论争氛围受到破坏的主要信号总结如表1。
可以看出，与冷暴力有关的类型，其共有的特点都是隐藏信息，避免陈述本方对关键问题的看法。另一方面，与对抗有关的类型，其共有的特点都是试图强迫对方接受本方的观点，干扰甚至威胁对方，迫使对方不要表达他们的观点。
02
三种方法营造建设性论争氛围
我们将营造建设性论争氛围的三种方法总结如表2，通过具体的案例来展开论证。用案例一“被取消的参观”说明前面两种方法的使用，用案例二“4小时以内交货”说明第三种方法的应用。
案例一：被取消的参观
某公司生产部花了很大力气改进一项流程。生产部部长告诉大家，公司副总后天要来巡视，如果大家表现得好，年终加薪以及在申请的某项经费都会得到落实，受此利好消息鼓舞，生产部的员工自发加班，准备迎接副总的到来。但是，巡视的前一天，副总告诉生产部长，有个大客户对公司产品的质量提出了警告，为了防止该客户流失化解其不满，行程必须取消，先安抚客户再说。结果，在原定的巡视日，生产部长由于忙于与客户沟通，忘记告知部门员工。
第二天例会上，部长发现员工们情绪很不对劲，有人沉默不语，有人发牢骚“反正工作都按部就班做了，上面又没有损失，这招空手道耍得很高明呢。”部长受到各种信号的提醒，才想起忘记通知大家副总取消巡视的事情了。于是，部长赶忙道歉“很抱歉，当我知道参观不能如期进行时，竟然忘记了通知大家。大家这些天辛苦工作，就是想向公司展示一下工作成果，最后出现这种结果，是我对不起大家。”接着，部长开始澄清误解，“我们绝对没有乱开空头支票，不尊重大家的工作成果，恰恰相反，我们一直以来都很珍视大家的工作，以及对我们的信任”。看到局面有所缓和，部长才对巡视取消的原因做出了解释，“因为那天有个大客户的问题必须要处理，否则我们的业务会损失两成以上，所以参观被迫取消处理客户投诉，我一定会再重新安排副总的行程”。于是，一场可能的风波就此烟消云散。
设想一下，如果在底下有人说公司“耍空手道”时不闻不问，或者当场反驳痛陈对方造谣生事，会发生什么情况？误解会更加扩大，关系会更加恶化。
案例二：4小时以内交货
某电子制造企业需要大批量采购一种零组件。在确定是否选择甲供应商时，生产部和采购部发生了严重分歧，生产部坚持要求供应商必须能够在4小时以内供货，他们强调这是公司贯彻“及时生产策略”的一个必须的要求，供应商甲在时间上是不达标的。而采购部则坚持认为，供应商甲的产品成本低、质量好，要降低采购成本，供应商批量送货就必然满足不了4小时内补货的要求，交货时间不应该是必须的标准。双方各执一词，很容易引发破坏性的冲突，影响人际关系。如果双方中的一方只是为了不扩大冲突，一味迁就对方，最后得到的解决方案由于没有全面考虑不同的意见，也必然效果不好。
所幸的是，事件当事人采取了更高明的沟通手法。采购部诚恳地指出，尽管大家有不同的看法，但是他们愿意为了找到一个大家都满意的方案而努力，并且询问了生产部为何一定要坚持4小时以内交货，生产部指出，由于是新产品，出故障的几率还比较大，如果零组件不能及时跟进就会停工，造成经济损失。需要注意的是，生产部之前说要贯彻“及时生产策略”只是一个幌子，毕竟向其他人坦诚产品故障率大是暴露自己的短板。生产部也询问了采购部的想法，采购部承认选择甲供应商时没有考虑生产部所说的因素，但是也强调在成本和质量上，大家还是认可甲供应商的。
然后，双方都达成共识，新的目标是要选择一个在响应时间、成本、质量三方面都有优势的供应商。接着大家考虑如果甲供应商采取适当的补救措施，在仓库附近建一个储藏室，这样就能够及时补给零组件。如果甲供应商能够满足上述三个条件的话，那么就可以选择它。最终，甲供应商采纳了这个解决方案，在公司仓库附近建了一个储藏室，解决了关键问题。
之所以论争不能取得建设性的结果，很多情况下是由于各方都盲目坚持自己的方案，抗拒对已有方案做出调整，忽视了各方坚持的原因，因此无法达成共识。在这种情况下，论争既伤面子，又不能解决问题，如果因为问题困难，就回避解决，会错失很多机会。
03
心态影响行为模型
要想使论争具有建设性，既能集思广益改善绩效，又能形成良性的人际互动，必然要求论争各方多做换位思考，反求诸己。否则，论争很容易滑向逃避问题或者对抗冲突的泥潭。要达到这些要求，就要有良好的心态。在关键论争中，人们往往会有错误的心态，这时需要进行心态修炼，以志帅气，做违反本能的逆向思考，也就是说要考虑对方的合理之处，与本方需要改进的地方。
可以用一个简单的模型来说明心态如何影响行为（如上图）。模型中的“观点”是指对发生某些事实的因果关系的一套假说，一种解释，它成立与否，还有待验证。不同各方对此可能有很大分歧。而事实则是观察到的现象，不同各方往往对此则有更多的共识。对相同事实的不同观点会带来情绪感受上的显著不同，不同的情绪也会带来大相径庭的行为。
04
积极包容的逆向思考
神经科学的研究成果表明，在关键论争过程中，对于不同的观点以及持有不同观点的人，人的生理本能是倾向于对其做出负面评价的。我们往往会把其他人看成道德动机有问题的人，看成能力上有问题的人，把自己看作是受害者，认为自己对最终出现的结果无能无力。
例如案例二，一旦生产部提出要在4小时以内补齐零组件，而采购部认为交货时间不重要时，双方很容易就转向负面思考。采购部会认为，生产部的人之所以提出必须在4小时以内交货，很可能是由于他们在零组件上动了手脚，所以机器经常出故障，不然我们辛辛苦苦跑市场采购回来的东西，怎么老是坏呢（受害者的想法）？公司内部就是有人唱反调、搞小动作，我们是没有办法了（认为自身对改变现状无能为力）。一旦头脑中充斥此类想法，这些负面的情绪当然会引发负面的行为。
要使论争具有建设性，必须对问题进行积极包容的逆向思考。所谓包容，就是要假定对方有能力胜任，道德没有缺陷，因此要主动考虑对方观点的合理性。所谓积极，就是要认识到事情的结果自己负有一定的责任，自身多少都能做些事情引发现状的正面改变。所以，要停止对别人对环境的抱怨，把关注重心转移到自己能做的事情上来。尊重对方，对事不对人，考虑对方观点的合理之处，同时从要求自身改变开始做起，而不是首先要求对方改变。
在案例二中，相关各方并没有这种负面的心态。采购部很好地做出了换位思考，认为生产部提出特殊的要求必定是有合理的原因。这种信任的态度，使得生产部坦诚相告，由于处在新产品研制阶段，技术不成熟导致故障率偏高。采购部也没有认为自身是受害者，对改变现状无能为力，而是通过与生产部的协商，达成了新的采购标准，找到了各方认可的解决方案，这些都是积极包容的心态所带来的正面结果。
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