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    企业的激烈竞争促使企业管理所运用的的手段、方法、工具越来越深入，生产要素也越来越精细，使得我们的运营活动变得日趋复杂化，加之企业的规模在一天天壮大，运营的系统自然也在同步的增长，那么，仅是依靠经验式的管理，已经不足以支撑这么庞大的运营体系的规范和稳定！

    一个运营体系的高效依赖标准化的运作，于是，企业也出台了不少的制度去规范它，去明确它，当然，这个工作很重要，但与此同时，我们也不可避免地有这样的困扰：一个庞大而复杂的运营系统如何从厚厚的一本制度手册中让它做到一目了然、节点清晰、重点突出呢？这样，就有了流程建立的工作，以让它与企业的管理制度相得益彰！发挥各自间的长处！

    流程，简言之，乃一项活动所遵循的秩序。其无所不在，以至生活中的一点一滴！

    “上帝为了避免所有的事件被重叠在一起，因此创造了时间！”时间的因素在流程设计中成为不可或缺的重要组成部分。时间、处理者、活动三因素构成了所有流程的最基本元素。

    企业的成长在绝大多数情况下是一个渐变的过程，因此绝大多数流程设计的工作是在做流程优化。并且我们还应知道，流程并不因流程文件的存在而存在，即便没有形成文件，它也可能是存在于我们共同的经验之中，从这个意义来讲：流程再造实际上是比流程优化的调整程度更大、更具有颠覆性之区别而言的，本质上讲，不存推到重来的事，一切皆以现状和未来目标、方向为归依。

    流程一但形成了制度，它就被固化下来形成一项管理的体系。它所固化的，自然是企业的最佳实践，是企业价值创造的机制，凡不符合这个原则的，都应加以扬弃。那么这个扬弃的过程就是我们常说的“流程优化”。

    流程优化在企业实践中是一项持续改进的工作，不可视为一成不变，或认为经过一次设计后从此再无更改，一本万利。企业内外环境的变化是一个客观事实，为了保证企业的流程体系适应企业的需要，通常会指定企业中某部门专人专责每年度进行流程效度的检验和平时运行的稽核，以确保所运行的流程与时俱进。因此在组织岗位职责设计的时候，要充分考虑到这项工作的安排，设计成为一项稳定的、例行的工作职责。

    那么谈到具体的流程优化的设计时，如何把这项工作做好呢？一般来讲，要遵循如下三个原则：

    1、必须体现管理抓重点的思想，以形成支持公司经营战略重点的支持体系；

    2、必须明确时间和工作标准，以形成一份具有实践指导价值的“工作指导手册”；

    3、必须将现行的制度串联起来，以形成一套简明的企业管理制度系统。

    这三个原则并被视为流程体系在正确指导高效管理活动的优点所在。

以下对如何很好地实现上述三个原则所使用的方法、工具做一个简述：

    流程的呈现方式有多种形式，但大致的呈现方式接近，多半是结构的繁简之别。目前较为通行的是采用visio软件来实现。至于流程的呈现方式上的简繁，最好是与应用企业的管理基础和人员的素质加以选择。如果是一家管理体系建立初期，人员的知识结构偏低，那么则应尽可能地选择简约的结构和符号，这对下一步流程的推行有认知便利的帮助。

    在进行流程优化工作前，须对公司的经营战略和组织结构特点要有一个明确的理解，这就涉及到前面所说的第一个原则“管理抓重点”。没有明确的方向，就没有工作重点可言。不研究经营战略就无法使流程与组织目标保持一致性！抓重点是三个方面的含义：

    1、一个好的流程体系必须能反映公司的经营战略重点。流程中那些该“放”，那些该“控”，那些活动强化，那些活动削弱或消失，均与经营战略的目标保持一致。另外，流程体系的建立从实践的意义上讲，一开始不要贪多，不要过于理想化地期望一次将所有的流程建立起来。这是因为我们力不能及吗？不是的，流程并不因为我们没有建立制度而不存在，那些不是那么重要的流程并不需要一定以制度的形式呈现，相较而言，流程体系的“到位”比“完整”重要多得多。另外，流程的建立和推行是需要资源和成本支持，它的执行更是需要精力和时间的消化。企业有限的资源自然是投放在最有价值产出的地方！

    2、一个好的流程图的呈现必须反映这个流程本身固有的深刻影响价值产出的关键活动。也就是说，这个流程图既尽可能地能涵盖这个流程完整信息，又必须同时保持这个流程图的简洁，其中就有了取舍扬弃的选择。从多年的经验来看，一项流程活动节点保持在30个以内是最好的，超过则显得庞杂了，也难以在一张A4纸上呈现。那些是被认为是必须呈现在流程图上的关键活动节点，均是以这项活动是否深刻影响这项流程活动价值产出为归依。

    3、一个好的流程图还必须反映当前工作改善的重点。这种反映是因地制宜的，必须考察本企业在该项流程活动中现实存在的管理上的短板，而这些短板又是被认为当前急需改善的地方，那么，这些关键点就会呈现在流程图和流程节点信息表上，加以重视。

    由于那些重要的流程多半是跨部门的，并且通常也比较难以保持良好对接与协调。那么流程优化的设计就会深刻地受到组织结构的影响，其中的管控模式和决策机制则会决定流程的流向和长度。流程和组织之间的有效性是相互检验的过程，亦是相互调整以寻求最佳方案的过程。

    将流程图绘制好了以后，接下来，要为每个流程图附上一张与流程图相对应的《流程节点信息表》，流程图的意义在于规范了一项经营活动的步骤、输入与输出，而信息表则对流程图中的每一个关键节点提出要求。“要求”包括时间、工作标准等信息，以求实现前面所言的第二个原则：“形成一份具有实践指导价值的工作指导手册”。那怕是一个新员工上岗，通过这样一份地图般的“工作指导手册”按图索骥，很快地进入工作角色。

    管理体系是一个系统工程，它的有效性很大程度是相互之间的一致性，在保持一致的情况下，各种损耗为最低，利用率最高。很多企业在做流程的时候，常常发现执行的时候流程和制度两张皮，各不相宜，甚至自相矛盾！这是不应该的。如何解决呢？其中一个小的窍门是：在《信息表》的后面增设一栏“参考文件”，让每一个流程活动都可以查找到与之相应的规范依据，在呈现方式上，可只将该有效文件的图标加载在信息表上，需要看的时候，点开即可，平时的时候就是一个文件图标的标识。这样的好处是，你通过寥寥数份流程文件即可将全公司的绝大多数制度、规定全部给串联起来了，形成一套简明的企业管理制度系统。并因此可方便地对流程和制度两者的适应性和有效性进行相互的检验、调整。这样便更使制度的管理者或使用者具备更宏观、更系统的眼光审视企业的管理规范，不再头痛医头般留下垢病。大大地提升制度体系的管理效率！