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从小米首次变革组织架构,让雷军告诉你,企业管理应该这么做

来源:今日头条 2018-10-15 15:11:51| 查看:

  前几天雷军用一封公开信的方式,发布了小米新的组织结构,其中有四点经验值得关注,对由创业期往战略成长期过渡的企业有参考价值。
  
  一、小米新组织结构传递出的四条信息
  
  第一,战略层与战术经营层分离。
  
  成立组织部,意味着干部的整合成为重要的战略事项。
  
  原来的合伙人,要么去负责战略性事项,要么去负责战略性业务。
  
  像总参、组织部,属于战略性职能,小米金融,属于战略性业务。
  
  合伙人负责的是这些战略性的业务,而方向明确的业务上,基本上用了80后的“新兵”。
  
  第二,重新整理了业务。
  
  理清了业务单元,分成了很多新业务,也合并了新业务,生态链的业务就放到手机业务里。
  
  小米近年的发展是以“方向大致正确、看准人高授权”的方式扩张的
  
  上面给个大致方向,允许下面横冲直撞,充分激活业务团队的同时,也出现了业务交叉、互相越界,重新整理,确有必要。
  
  第三,给年轻人打开空间
  
  大量的年轻人被提拔上来。为年轻人打开成长空间,八年快速增长,为大批年轻人提供了机会,以后呢?
  
  最好的办法只能是拆分组织、拆分业务。
  
  第四,把原有的结构打破。
  
  原来合伙人各管一摊的方式,持续了八年,再不打破,怕是要板结了。
  
  现在进行重构、拆分和合并。
  
  这是小米新的组织结构传递出来的四个信息,至于为什么这么做,我们先了解一下创业期的小米是如何走过来的。
  
  像华为这样历史悠久的企业,到现在已经有30多年了,人才培养体系已经打通了,大部分的人才已经具备
  
  只有在开拓新业务的时候,没有足够的人才会去挖人,比如华为做芯片区域,因为没有经验,就会到外面去找人才。
  
  在成熟的业务板块,人力资源是打通的。
  
  但在创业阶段,人才是没有积累的,也来不及培养,小企业也是如此,很难通过选拔培育出来。
  
  小米也是如此。
  
  二、小米满足人才需求的三个方法
  
  小米通过三个方法来满足人才的需求。
  
  1)魅力型领导的吸引。
  
  雷军就是这样的人物,在创业初期,他几乎将超过70%的时间用在找人和调动人的事情上。
  
  三星的李秉哲、李健熙也是把很多时间花在找人这件事情。
  
  尤其是在企业的早期阶段,领导人招人选人,是特别重要的事情。
  
  北京:小米Note正式发布 雷军携新机出场
  
  企业员工对企业的信心来源于对企业未来发展的信心,是员工是否愿意入职到这个企业很重要的条件,而在这个时期,企业的机制包括业务的理想,是很难打动人的。
  
  雷军当初找一个硬件工程师,花了一天的时候和对方沟通,并且持续跟踪了几个月,最后人还是没有来,因为人家很难相信你的理想。
  
  早期吸引人才,魅力型的领导力是一个关键性的原因,包括华为在1992年以前,也是靠任正非一个一个去硬磕,去说服,让员工去相信企业的未来。
 
从小米首次变革组织架构,让雷军告诉你,企业管理应该这么做
  
  雷军具备这样的特质。
  
  他自己的经历和在互联网界的影响力,对未来,对业务判断的感染力,以及业界的口碑,帮助他在创业初期集聚了一帮人。
  
  2)靠事业来吸引人才。
  
  这就是雷军所说的风口。
  
  当时手机行业的风口对外部人才的吸引 力还是蛮大的,很多人愿意加入到这样的朝阳企业。
  
  很多企业招不到人,这时候企业家的责任就是要把业务找对了,让业务具有吸引力。
  
  如果业务在风口上,总会吸引来愿意大浪淘沙的人,有奋斗精神的人,这也是小米早期在创业期吸引人的方式。
  
  等手机卖到一个更好的状态,吸引人才就变得更容易了。
  
  3)靠机制吸引人才。
  
  关于机制吸引人才,在两个创新:
  
  一是合伙人机制。
  
  互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制比较娴熟,所以通过这种早期构建的合伙人机制,有一级、二级合伙人,还是积累了很多骨干人才,也包括在新的组织方案里用的大量的人,虽然是80后,也是第一批被小米机制吸引过来的员工。
  
  二是生态链模式。
  
  在小米业务结构比较复杂的情况下,经营性人才的获得其实是比较困难的,不仅小米如此,大部分企业都如此,因为他是复合型人才。
  
  这需要在机会和资源之间构建声誉。
  
  小米历史短,很难靠培养体系培养出这样的人才。
  
  对生态链的业务,依靠铁人三项,需要整合大量的具有新产品研发职能的企业的时候,用生态链模式进行平台赋能,加上机制的牵引,把大量的小的生态企业吸引到小米的平台上来。
  
  生态链与其说是业务的模式,不如说是人才的模式。
  
  三、小米组织变革的中心工作是“整合”
  
  小米在创业期靠这三个支点,将几十人的队伍整合到了两万人。
  
  但这其中也存在问题,主要有两点:
  
  1)领导人管理幅度问题。
  
  以前的人,雷军运筹帷幄,别的人都是执行层。
  
  人是野蛮式扩张的方式,任何一个大企业都会经历这样的历程。到了现在的体量,领导人的管理幅度已经没有这么大了,需要的战略复杂度也没这么大了。
  
  独家:小米
  
  2)业务边界模糊问题。
  
  在早期靠机制的时候,基本上不可能把业务边界定义的很清楚。
  
  没有那么完整的想法,方向大致正确即可,在发展的过程中,横冲直撞,撞出来就是业务,撞不出来就死掉。
  
  小米正是在这样的情况下,队伍被激活了,但是业务之间没有明显边界,会有重叠和交叉。
  
  到了现在,就需要重新整理业务进行归类了。
  
  并且,创业期是一个快速增长的过程,对人才的吸引是很大的,也没有什么公平而言,主要靠空间和机会吸引人,所以风口很重要。
  
  一开始公司只有100人,第二年扩张到2000人了,原来你是普通员工,现在你是经理,大量的人是在这样的情况下获得宝贵的机会。
  
  而现在,到了2万人的体量,和一千多亿的规模的时候,无论如何机会没有那么多了,企业的层级也没那么大了,这个时候年轻人怎么办?
  
  雷军改革的意图恐怕意在于此:把业务切小,把年轻人提上来。
  
  业务切开了,业务单位变多了,不像以前每个合伙人管一块,就能提拔很多年轻人。
  
  把业务打开,管一个业务,虽然体量不大,但没有封顶,业务做多大,级别就有多高,相当于打开了年轻人的上升空间。
  
  而且靠机制吸引人,带动组织增长,最大的问题是,容易产生山头主义。
  
  业务交给你,资源配给你,只问你要结果,不管你过程如何,你做不好的话,那我就换人。
  
  这样在过程中培养了人,同时也会导致山头主义。
  
  如果山头结构不打破,企业再扩张就很困难。
  
  小米估计也是和大多数企业一样,靠机制拉动产生结果也出现问题,因此企业一般会重新调整结构,打破旧有方式,通常让各守一方的大员上升到公司的战略层,思考未来的事情,在年轻人的发展空间层面去整合。
  
  小米这次组织变革,中心工作就是整合。
  
  如果总结其用人的特点:一个字就是合。
  
  第一个合,是用合伙人机制积聚人。
  
  第二个合,是用生态链的方式,积聚生意和经营性人才。现阶段的重新整合,是要把用机制吸引人来的人,整合成一个整体。

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