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如何将竞争对手的优势化为劣势

来源:未知 2011-04-29 10:00:04| 查看:

    学习《营销管理》让我受益良多,尤其是从战略层面上给了我很多很有实践性的启发,现就教授布置的作业“如何将竞争对手的优势化为劣势”谈一下个人的看法,希望能够得到教授的批评和指正。

    最近一直在学习易经,自然对太极有了比较深的了解,太极讲究阴阳变化,以柔克刚,避实就虚。以太极拳为例,在拳击中,两个人都用拳头击打,如果两拳相击,双方都会疼痛,太极拳的原理就是,当你拳头击过来时,太极拳高手会巧妙地躲过你的拳头,然后借力使力,一出手就会顺势将你击倒。

    中国道家的鼻祖老子最早在《道德经》中提出:“欲刚必以柔守之,欲强必以弱保之”也是太极原理的一个体现,那么,在现代管理中,太极管理一样有用吗?面对竞争对手又如何将其的优势化为劣势呢?

    太极是将对手的体能和力量为已所用,借力打力,击败对手而获胜的一种武术。它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。简单地说,太极管理就是避其锋芒、放弃硬碰硬的竞争思维模式。其目标不仅仅是帮助企业在市场中争夺立足之地,而是要使企业成为一家大企业。太极管理的精髓有三个方面:避实就虚——让自己处于最佳位置;以静制动——梳理进攻思路,保持进攻的姿态;以柔克刚(杠杆借力)——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势。

    一、避实就虚(差异化战略)

   简单地讲,差异化战略就是不要引发冲突,要界定竞争范围,并快速进入阵地。它有三个层次的意思:

    1.首先要界定好自己的竞争领域。市场永远都有机会,关键是要去寻找合适自己发展的领域。作为中小企业,产业选择和市场定位是最重要的。分析竞争对手,找出他们薄弱环节,这时薄弱环节一般都是因为他们对核心力量的过多投入和保护而造成的。所以,有人认为中小企业的成功不是自己努力的,而是大企业造成的。这话虽有偏颇,但也很好说明了对手的弱点就是自己的机会。在选择竞争领域时,要努力做到市场与自身的最好匹配。在自己的“主场”作战,往往胜利就多了一份把握。

    2005年,我在福建创业,经营的是医药保健品,因工作时间不长,积蓄不多,直接和竞争对手正面竞争,必败无疑。怎么办呢?寻找差异化,我发现在当时凡是做保健品的采用的营销模式多是会议营销,而且主要集中在城市,如果我也做城市的话,在广告投入、渠道、资金、员工成熟度等方面均处于弱势,没有竞争力可言。但就全国范围来看,还没有一家保健品企业做农村市场,福建自然也没有,那我们为什么不做农村市场呢,在农村市场,我们是市场的先入者,容易塑造品牌,事实证明,我们的决策是完全正确的,在别的保健品公司在城市打得焦头烂额的时候,我们取得了很好的利润率,最终也实现了农村包围城市的目的。

    哇哈哈的非常可乐,也是这太极管理“避实就虚”的经典案例,非常可乐在城市运作几个月后毅然放弃城市,转战农村,也取得了非常好的业绩。与此相反的案例也有很多,比如乔赢的“红高粱”品牌,正面挑战麦当劳,最后落的个锒铛入狱的下场。

    2.悄然进入,不要轻易引发冲突。当企业还比较弱小时,要学会“夹着尾巴做人”,尽量避免招惹强大的竞争者,这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的注意,总喜欢在还未站稳之前,做一些哗众取宠的事。这样往往是在媒体的追捧下,获得了眼球,但也招来了围攻和打击。

  要进入市场,又不能引起对手的注意,这就需要中小企业的经营者在市场进攻策略上花费点心思,寻找蹊径。例如当蒙牛还是小企业时,在进入上海时就很好地利用这个策略。北京、上海、广东三个地区是中国乳品企业的必争之地。上海又有当时全国排名第一的光明乳业,市场可谓森严壁垒。近十年来上海经济增长和居民收入的提高,居民在购买牛奶时更关心牛奶的新鲜度和追求方便。中青年人逐渐疏远了那种每天按时取奶的消费习惯。为迎合与满足消费者购物方便与享受需求,电话订购和网上订购、送货上门已经逐渐成为一极具竞争力的营销模式。蒙牛根据上海牛奶消费者的购买习惯的变化,借用电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络,使“蒙牛”在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚,并且市场份额不断地扩大。这就避免了和对手在同一渠道上竞争而引发的打击。

    3.全力以赴,快速发展。在找到目标和独特的通道之后,中小企业就要全力以赴,快速发展。在竞争对手,尤其是大的竞争对手察觉之前,尽可能地成长壮大,增强自身实力,要充分利用合作去盘活控制范围之外的资源为已所用,展开竞争。
二、 以静制动(平衡原则)

   企业的快速发展迟早会遭到竞争对手的察觉和攻击。所以,最佳的选择是适当地退让以保持自身的平衡。平衡就是要在竞争中努力处于一种既能反击又能进攻的状态。所以说,适当地退让不是投降。简单地说,平衡原则三个方面的意思或者说技巧:一是抓住对手,和对手(潜在的、现实的)展开不同层次的合作,或者是作一定程度的退让,限制了对手的活动范围;二是避免针锋相对,针锋相对会将弱势企业拖入一场拉锯战的消耗中。同时,要研究对手的每一次进攻,找到可以利用的地方,不必回击对手的每一次进攻;三是推拉制衡,找到能够将对手的势能转化自身优势的方法,这样就可以削弱对手的攻势。

   比如:ebay发展之初最大的潜在对手是aol。拥有强大用户基础的aol如果进入c2c领域对ebay将是灭顶之灾。ebay通过支付巨额费用方式成为aol 在线拍卖服务的独家服务的运营商,在发展自己的同时有效的阻止了aol进入这一市场。

    蒙牛刚出山时,在一无厂房及生产设备,二无销售市场的情况下,很谦虚,极力做到不和对手展开面对面的竞争。所以在产品推向市场之初,它的产品的外包装上印了一句话:“向伊利学习,做内蒙古乳业的第二品牌” 。一名看似简单的广告语巧妙地将自己和对手捆绑在一起,利用对手的品牌提升了自己的知名度,将对手的优势转化为自己的优势。同时降低了和对手的竞争强度。以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩”广告都是努力做到避免直接竞争。

    三、以柔克刚(杠杆借力原则)

   通过差异化原则,赶在对手察觉之前,利用自己的快速进入,建立了先行者优势。接下来,平衡原则的运用使企业牵制了对手,延缓了对手的进攻,巩固了自己的优势。但要赢得最终胜利,中小企业还必须向前一步,利用杠杆借力原则,以最小的努力发挥最大的效率。对手的优势往往从另一个方面来看就是它的弱点。对手的资产同时也可以成为它的行动的障碍。所以,在这里可以利用对手的资产、品牌、合作伙伴以及它的竞争对手等作为中小企业的行动杠杆。

    比如以对手资产为杠杆:对手有100万用户,而你只有10万用户。主动选择降价,对手因为收入损失巨大而不敢轻易降价,你则以较小的收入损失攫取对手相当大的用户群。实际上格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。我们都知道跨国公司的经营的不仅仅是产品,更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略,正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点,借力打力,赢得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨国公司的品牌,从“左边”看是它的资产,是它最大的家底,但是如果从“右边”看就是它的弱点,所以就可以成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌,不愿意放下架子跟你打价格战,从而损伤它们的品牌形象。这样对你是轻微的疼痛,对对手来说就是切肤之痛了。

    总之,太极管理是一个理论上简单,但是实用而又系统的战略。现实中的企业,尤其是中小企业也一样,仅凭其中单个原则也是难以胜出的。但不管怎么说,许多的昔日的优秀的中小企业已经利用太极管理中的某些原则和技巧取得了不错的成绩,也就证明了太极管理的实用性。



 

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