（一）是否具有市场操作性
兽药企业在对某一市场进行细分化之前，必定要先看看咱们的药品在该目的市场是否存在专业细分的可操作性？有多大的可行市场？要先对目标市场进行一个可行性剖析讲演，例如目标市场的养殖构造及范围程度、目标市场从业者的购置力和兽药应用习惯、以及对外交换的水平跟范畴等。比方 、青海的养殖模式大多是自力更生的散养方法，而且其特别的地域气象对各方面工作都是一个挑衅，显然这里不是我们进行市场细分的最牢靠目标市场。
（二）产品、营销策略是否拥有可进入性
有了细分的市场，那么接下来要害的就是我们需要用什么样的产品、什么样的营销策略切入该市场？如果行业内其它动物药品企业已有对该市场的引诱、行业主管部分的搀扶等因素存在，我们在切入市场时就不用花更多精力去领导观点，而更多的是如何让消费者更信任我们所供给的计划和产品。
（三）细分市场是否具备连续性
当成功进入某一细分市场，我们还要斟酌在该市场经营、操作状态、事迹保持的可持续性有多长？如疾病风行重大，养殖量降落，终端用户确定会减少投入和省去良多保健管理方案，从而限度我们产品在该市场的推动和发展。
（四）营销策略反映的差别性
各细分市场的消费者对同一市场营销组合方案会有差异性反应，或者说对营销组合方案的变动，不同细分市场会有不同的反响。如果不同细分市场顾客对产品需求差异不大，此时，企业就不必费劲对市场进行细分。另一方面，对细分出来的市场，企业应该分离制定出独立的营销方案，如果无法制定出这样的方案，或其中某几个细分市场对是否采取不同的营销方案不会有大的差异性反应，便不必进行市场细分。
三、兽药行业营销细分化战略构想
跟着兽药行业的发展，传统的民众市场一直产生变更，并形成了许很多多的细分市场。好比不同区域的养殖文化不同，取舍药物的道路、方式也就不同，这就形成了以地域为核心区隔的细分市场；不同规模的养殖场用药方式不同，抉择药物的门路也就不同，有依靠经销商的、有与企业直接配合的，这就构成了以养殖规模为中心区隔的细分市场。所以基于地区文明、养殖规模、豢养品类等各个维度的不同，兽药市场将会造成越来越多的细分化市场。
（一）产品细分化
现在兽药企业规模越来越大、产种类类与剂型逐步增多，笔者认为可以把产品进行“产品线”划分，如“鸡药线”、“猪药线”、“水产药线”、“牛羊药线”等，不同的产品生产线部署不同的职员负责。因为分工明白，生产专业化加强，生产效力得到进步。笔者曾辅导过一家河南兽药公司，是做禽药的，后来又陆续上了猪药、水产药，但还是同一班人马做市场，结果运做一年依然是禽药卖得多，猪药、水产药卖不动；后来我对他们的营销策略做了调剂，销售人员分三个销售部，独自考察，彼此不准统筹销售，这样一年下来，销量翻番。
（二）营销渠道细分化
依据产品的不同，营销渠道也要进行细分。例如，有些产品能够通过经销商代办的渠道，有些则须要直达大终端，有些需要依附服务等。
（三）业务人员细分化
“术业有专攻”，人的精神是有限的，假如业务员什么都做，什么产品都卖，他们就很少会静下心来研讨每一个产品，因此企业要把业务员细分，专员做专事，要么做禽药、要么做猪药、要么做水产药，这样才可以把市场做透、做精。
（四）市场区域细分化
中国地大物博，货色南北地域差异很大，因此养殖结构、文化习惯等也会不同，企业应当把全国市场按地域细分，支配不同的人员做每一个市场，最好是当地员工做当地市场，这样效率会更高。
（五）客户细分化
客户效率的提高在于“客户细分”，作为企业要向客户灌注一种思维：不要卖太多的产品，要集中精力卖主导产品，我们在管理客户时也要按产品线细分客户，按服务对象的不同细分客户。比如：大型养殖公司就不是个别经销商可以服务的。
（六）服务细分化
根据客户所需，服务方式、办法也不尽雷同，总之能让客户满足、合适的就是最好的！例如正常养殖场需要基本的技术服务，如：如何用药？如何医治？大型养殖企业则需要保健计划、疾病检测，普通的技术服务他们都能控制，这类客户更喜欢理念性的、法则性的、趋势性的东西。笔者到一些大型养殖场去搞服务、做培训时，对于如何看病是不讲的，我就讲养殖如何赚钱、讲养殖大趋势、讲大型养殖场的优良员工尺度，这些内容老板和员工都喜欢听。
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