不许“烧干锅”，不搞假混改——摸底国企改革“中粮方案”
“烧干锅”，是中粮集团党组书记、董事长赵双连对单一追求量的增长、量利背离的形象说法。作为中央管理的我国第一大粮商、混合所有制改革试点的中粮25日公开了2017年“成绩单”：实现营业收入4825.2亿，同比增长9%；利润总额118.3亿，同比增长80%。量利背离局面终于扭转。
在向国家交出史上最好成绩单同时，员工与公司共同成长、共享改革红利，基层员工基础工资普调5-8%。
中粮首先要“姓粮”
央企有使命，有主业，不能看什么赚钱就干什么，中粮首先要“姓粮”。对体制再造过程的中粮，“减减减”的另一面是“增增增”。
两年来，国有资本不断向核心主业集中，中粮2016年主业投资额占比上升至40%，2017年进一步升至76%，2018年投资计划将保持在65%以上。主业实力和竞争力不断提高，粮油糖棉核心业务经营量迅猛增长：2017年约1.5亿吨，其中国内经营加工量5721万吨，增长近1677万吨，增幅32%。
量增了，利更要增。中粮的粮油糖棉核心业务效益提升非常明显，2017年利润总额超过50亿元，比2016年的17亿增加33亿元；占集团的比例从2015年的负贡献，提高到2017年的42%。
不搞一股独大“假混改”
“要防止‘一股独大’，不搞‘假混改’。”对混合所有制改革，中粮集团党组明确提出：除粮油糖棉核心主业上市，保持51%控股权以外，非主业都可以把股权降到50%以下。
“混改的本质是职能转型，各专业化公司治理和运营机制全面优化。过去是拎着脑袋上战场，现在是拎着家当上市场。”赵双连说，探索国有资本投资公司改革，就是要通过顶层设计和机制创新来破解矛盾，为全面深化国企改革提供中粮方案：管资本与管资产分开，改革集团总部职能，定型专业化经营商业模式，聚焦主业，经营资产有进有退，通过混改上市优化资本结构。
搞就搞真混改，员工持股，利益捆绑。通过混改，中粮包装化危为机，营业收入、利润总额均超额完成预算，员工押上全部身家的股票价格实现翻番。
换帅选将，“党组三管”
2016年中秋之夜，蒙牛换帅。中粮改革坚持党管干部，深化人事制度改革，业绩考核动真格，连续两年业绩未达成预算的单位，主要负责人降职。
赵双连认为，中粮方案实现了党的领导与法人治理的有机结合。事关改革发展大计的重要发展方向、重大战略布局，由党组研究决定。坚持管战略、管班子、管考核“党组三管”原则。
2017年4月，中粮在安化召开中茶业务发展座谈会，2017年5月在烟台召开葡萄酒业务座谈会，对主要负责人进行调整。果断换帅、大胆选将，模式更清晰、目标更积极、班子更有力、经营上台阶。中国茶叶2017年利润总额、ROE提前完成党组确定的三年翻一番2018年目标。
党管干部，关键是抓关键少数，抓一把手，不是越俎代庖、大包大揽。中粮集团党组统一干部管理的标准和程序，明确了集团党组和专业化公司的干部管理权限，不再交叉管理，党组管理的干部数量，比改革前下降了19%。
2018年是中粮由恢复性增长转向常态化发展的开局之年，中粮将继续深化国有资本投资公司改革，坚持聚焦主业、量利兼顾、适度放量，从严治企、严控风险。“我们的目标是实现年营收5231亿，同比增长8.4%。粮油糖棉经营量增加20%；利润总额130亿元，增加10%；在收入、利润完成预算情况下，资产总额5865亿元，同比增长8.8%，专业化整合、混改等工作全面完成。”中粮集团总裁于旭波说。
纵向比，进展大；横着比，差距大。2017年，世界四大粮商，中粮资产第一、营收第二、利润第三，营收和利润均比去年提升一位。但与老牌世界大粮商相比，中粮存在一系列差距：论抓一手粮源的能力，人家在世界140个国家建立了480个收粮设施；论快捷高效物流，人家建立了遍及全球的智能化物流体系；论产融结合，人家以金融资本为主业服务，不断通过科研推出新产品。“这些我们刚开始做，有的才开始想。要撸起袖子加油干，做世界一流大粮商，不当坐商、官商、老爷商。”赵双连说。
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