特驱下一个10年的主要任务是从突破100亿瓶颈迈上1000亿台阶，而要顺利完成这个目标，要战胜的第一个困难就是战略迷失、自我设限，遭遇发展的“天花板”。尤其特驱目前既在百亿向千亿进军的重要关头，又面临行业的大转型。这个时候，如果特驱固步自封，以不变应万变，发展道路必然越走越窄。

　　此时，转型既是严峻的挑战，同时又隐藏着巨大的发展机遇。

　　因此，特驱要成就农牧行业的伟大企业，就必须顺应时代变化，主动变、敢于变、善于变，以饱满的热情和昂扬的斗志，主动地迎接挑战。

　　因此，我们不但要积极转型，更要领先于时代的转型，率先成为行业“大洗牌”的突破者和受益者。

　　要成为行业的改革者、领先于时代的转型，就要勇敢地颠覆、摒弃传统的 思维定势、发展模式和打法套路，创新战略思维、优化人才结构、注重梯队建设、加大技术投入、提高服务质量，并快速探索出全新的、适应市场需求的发展模式，使特驱由过去的学习者、跟随者蜕变为未来行业的引领者和领导者。这就要求我们必须对未来必须有一个明晰的预判，并坚持既定的战略目标，如果没有，那么发展就只是赌博，发展的越快，越容易翻车。

　　纵观企业发展的历史，所有的成功企业无一不具备清晰的战略眼光，总是在变化来临之前就依据预判做好了准备，才能快人一步。

　　如果没有比竞争者看得更远的眼光，很多我们今天所熟悉的五百强企业早已湮没在历史的深处。

　　上世纪30年代，丰田拥有日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机的专利，当时的丰田纺织厂已经成为日本纺织业巨头，有工人近万名。但丰田在当时的繁荣中看到了工业革命滚滚而来的浪潮，毅然把企业从传统纺织制造转到汽车制造上，并带动了整个日本汽车制造业的起飞。

　　上世纪80年代，已经成为享誉大西南的“鹌鹑大王”的希望集团，却出人意料地以损失100万为代价，杀掉了10万只种鹌鹑，坚定地走上了振兴民族饲料工业之路，并与“洋饲料”展开了一场惊心动魄地生死大战。“希望”的旗帜从此高高飘扬。

　　10年前，我放弃已经精耕细作多年的品牌，在大家都在努力“卖饲料赚钱”的同时首倡“价值营销”，并以极大的耐心和投入开始“饲料——养殖——食品”产业链的打造，默默地构建科学的养殖体系和安全食品系统，到今天，安全食品的产业构架基本成型，特驱也成为农牧行业一股令人无法忽视的力量。

　　可以说，所有成功的企业，几乎无一例外都经历过领先于时代的转型。这种大舍与大得的背后，是对行业深刻的理解和对未来更高的期盼。

　　因为看得远，所以企业在每个关键的时刻才能及时做出预判，从战略，到战术，到市场定位，到产品构成，进行提前的布局和规划。

　　——略微超前快半步。我们必须具备清晰的战略预判能力以及快速应对能力，才能处处抢占先机。

　　但是，转型也并非意味着要完全摒弃原有的发展。

　　更多的时候，转型是基于传统优势产业基础上的不断扩展和深化。从这个意义上来说，企业的发展史就是一条条和时代同步的转型升级之路。

　　我认为，做一个行业就一定要把它悟透，而谁能真正理解行业，看准行业所服务的客户对行业的真正需求，就能做出最及时和最准确的战略预判。一旦战略想明白了，领先一步，就能步步领先。

　　我们特驱未来的战略构建，源自对行业的价值深入思考。

　　如果认真观察，我们就能发现目前中国的养殖结构并不合理、而饲料行业相对封闭，这就是我们的巨大机遇。

　　原来的饲料企业为什么还能活下去，因为对散养户来=说养猪并不是家庭唯一的经济支柱，养殖效益虽然重要但不致命，不会锱铢必较。而今后的养殖结构将发生巨大变化，专业的规模养殖场对性价比、价值、成本将极为关注。

　　因此，所有的农牧企业，都必须将目光重新回到真正的“以用户价值为核心”的战略上来，特驱的转型方向——价值链重构战略：用养殖饲料的农牧一体化拉动集团实现战略目标。

　　我们要把消费者当做理性消费者来对待，企业不能想着自己所有钱都赚完。

　　做农牧业我们不能以发大财的心态来做，我们做饲料和养殖是为做安全食品奠定基础，而不是终极目标。做安全食品，要夯实养殖基础。不能为了快速做大资产而盲目做自己没有把握做好的事儿。因此，我们做两端：研发、品牌。中间搭平台。只抓最有价值的价值链关键部位。价值创新，这就是我们的农业复兴之梦。