楚河汉界，不只出现在中国象棋的棋盘上，很多时候它都潜藏在每个人心中。

　　我们常说跨部门沟通是个难题，因为彼此不了解。但内部沟通又何尝容易？因为彼此太过熟悉，才更容易形成比较，也难免会暗中较劲儿，甚至产生心理不平衡。距离近了，反而美感顿消。

　　尤其是，每个团队中都难免有自视颇高的成员，他们往往听不进去“异见”，更糟糕的是，这些人中的一部分还兼具敏感特质，容易对别人无意的言行负面理解，乃至耿耿于怀。

　　在那些更强调独立作战的行当，或者知识型员工聚集的团队中，这种情况更为突出。团队主管安抚这个、劝慰那个，却往往深陷于“扶起葫芦起了瓢”的无奈之中。

　　有没有好的办法，可以将与自恋型员工之间的那条界限抹去？

　　用看得见的事实令人认识到其行为产生的结果、和他人间的差异，

　　以及对自身发展的不利影响，可迫使其自我改变。
　用事实去说话

　　● 换位思考，是任何情境下都需要的能力

　　● 对于自视甚高者最有效的办法是，用不争的事实去让他无言以对

　　● 空洞的道理很难让人信服，做好准备再去啃难啃的骨头

　　李长淑

　　华博科技集团副 总经理

　　接受现实是第一步

　　团队的沟通困难问题，似乎不是“80后”或“90后”的专利。沟通难题在任何时代和任何人身上，都可能发生。我看到的沟通不顺畅的情况大多和年龄无关，倒多出现在两种不同类型的人员之间。比如，像商务人员和技术人员之间的交流就特别典型。对于同一个问题的讨论，由于双方不在同一个维度上，或者视角不同，或思维模式不同，各说各话，难以达成共识。

　　这是一个大团队的问题。作为团队领导者，遇到这样的问题，就需要责无旁贷地去充当翻译，或者充当指路人，让争执的双方可以从对方的视角出发，去理解对方的真实意图，从而找到契合点。这的确需要上司持之以恒、不厌其烦地去督导，久而久之，就会渐渐形成一种沟通的习惯。

　　在团队中，自视甚高而难以沟通的员工往往存在于创意或策划类的岗位上。这不难理解，毕竟这样个性的员工，也相对更能胜任这类工作。这类员工，经常会对自己的成果非常坚持，但可能感觉曲高和寡，对客户以及团队其他人的意见很接受。而对于管理者来说，要平静地接受这个现实，然后给予相应的情绪疏导。

　　沟通就要稳准狠

　　曾经有一位颇有才华的博士在担任我们公司的咨询顾问期间，因为咨询方案不被认可而耿耿于怀。作为全生命周期的技术服务提供商，公司往往会为客户提供前期咨询工作，帮助客户形成项目可行性研究报告，这就要求公司咨询人员需要根据客户需求，去撰写既有创新性又具有极强操作性的项目方案。

　　这位博士思维很活跃，且有前瞻性思维，在前沿性论文著述中提出的论点常常让人眼前一亮。但是，由于长期在研究机构，实践较弱，对于客户的实际需求了解甚少。因此，对于操作性方案的撰写，就需要加强基础工作，沉下心来去补足基础知识。但是，他既对学历比自己低的同事的成果不屑一顾，也对客户的需求嗤之以鼻，认为人家比较土，感觉自己才华不被赏识。这样的员工，确实影响了项目进展。因为他首先已经有很强的戒备心态，认为大家是嫉妒他的才华。因此和他的交流是个比较艰难的过程。

　　那怎么做呢？首先是以理解和欣赏的心态，对于他的才华和优势充分认可；但指出问题并说服他接受则花了大量心力，既要拿出同事们以往的成功案例，来让他认可其他同事的实力，又要摆出事实说明客户的需求是合情合理的，而不是针对他的故意非难。
　　而最后的杀手锏，是拿出他的方案和公司已有的优秀方案做比较，从错别字到方案的翔实性一项项一一比对下来，用无可辩驳的事实来证明他在工作中所表现的浮躁、不踏实，从而令其心服口服。这件事是否能让他彻底改变工作状态尚未可知，但他在在职期间，的确很大程度上不再随意抱怨、恃才放旷。

　　因此，对于非常自我的员工，空洞的道理很难有效果，比较好的沟通模式，是用看得见的事实令其认识到自己的行为产生的结果、和他人间的差异，以及对其自身发展导致的不利影响，从而迫使其自我改变。当然，这个过程相对较长，且沟通前要做好充分准备，拿出来的杀手锏要稳准狠，使其不得不接受。

　　无论你是谁，有什么样的性格，都没有不沟通、不合作的特权，否则只能离开。

　　● 自恋型员工通常都习以为常地以为，别人对自己的抱怨都是源于嫉妒心。

　　● 让员工用自己不擅长的方式去处理问题，不是为了摧毁他的自信，而是为了让他看到自己的不足。

　　● 谁也没有不沟通、不合作的特权，除非你想与世隔绝。

　　● 自恋者通常是孤独的，他们更需要一面真实的镜子。

　　任何人都没有不沟通的特权

　　曹喻琦

　　遭遇能干又自恋的员工

　　从做员工到做中层管理者，一路走来，就是一个阅人无数的过程。做市场比较成功的人，几乎有一个共性，就是自信十足的气场。

　　而从自信到自负，乃至自恋，有时就是一步之遥。在我的团队中，就不乏自恋型员工，我称他们为“孔雀病”。小薇就是“孔雀病”的代表人物，她漂亮、自信，性情骄纵。最开始，我还挺喜欢她，她的口才非常好，表达非常具有感染力，似乎有一种总能让人信服的气场。同时，她也有较强的策划能力，由于她这些特点，会给初次见面或接触相对不多的客户，留下非常好的印象。但接触时间一长，她的问题就突显了。

　　小薇总是喜欢自己去选择想做的工作，比如，她就爱开发客户，后续的服务工作，她就会想方设法推到合作搭档那里，或者推到我这儿来，让我去分派给其他同事去做。她是高兴了，但对于搭档来说，就特别痛苦，小薇总是那个发号施令的“领导者”，合作搭档只有听命干活的份儿。若想和她好好沟通，她总曲解他人的意思。大家都对小薇的表现颇有微词，“自扫门前雪不说，还会把雪扫到别人的门口去。”而她也特别擅长向同事撒娇，开始大家还无所谓，长此以往就对此深恶痛绝：“这是职场，谁也不是能哄着你、迁就你的家人，还以为自己没断奶？”

　　不可否认，小薇是个有创造性思维的人，但在将想法变成现实和落地的过程中，总是遇到这样那样的困难。对于这些问题，小薇总能找到外因和“不可抗力”的理由。像抱怨与之合作的同事不配合，或者是因为客户方的发难而导致问题，自己总是那个无辜的“受害人”。

　　一次，他与另外几个同事合作一个项目，需要去外地路演几天。由于大家都出差在外，需要彼此多为对方着想，相互帮衬，同时要克服一些问题。但刚一落地，小薇的问题就来了，嫌快捷酒店环境太差：“怎么也要住三星级吧。”路演现场比较热，她干脆躲在车里不出来，说自己会紫外线过敏。当同事给她提出意见，她还会很无辜：为什么总针对我？
　　不必摧毁其自信，但要让他看到不足

　　难道是我们把小薇宠坏了？改，势在必行。接下来，凡是开会或者是有项目，我会尽可能交给小薇一部分工作，暂时减少她与别人的合作，也就意味着没有推托责任的机会，而她有什么问题也要直接向我汇报。这样一来，她不再有从别人身上找原因的机会。

　　对于她在会上的创造性思维，我给予鼓励，但同时需要她拿出解决方案，并且自己去实施。我可以给她支持，但一定要以她为主导。这样一来，工作中再出现问题时，她再没有借口可找。

　　自恋型员工可能会因为好口才而一时征服了你，但事实上如果把他们的想法落在书面上或行动上，可能平淡无奇。既然你擅长口头表达，那么我就要让你给我写成书面汇报，这可是完全不同的两回事。再者就是，我会安排一个同样自恋型的合作伙伴给她，或者给她一个高难度的任务，而当她找你帮忙时，自然会放低姿态，到时候她就会知道，没有不需要帮助的完美的人。

　　不要被自恋型员工的气场所压倒，还是要看他们实质上对团队的贡献。而我也在团队内灌输这样的一个价值观，无论你是谁，你有什么样的性格，你都没有不沟通、不合作的特权，否则你就只能选择离开。

　　“上天赐予的成功”让人变得骄傲自大蔑视弱者；而通过自己努力取得的成功，则会催人奋进，并且对弱者产生同情心。

　　把脉自恋型员工

　　英属哥伦比亚大学的特蕾西教授提出，经历不同的成功，会令人产生截然不同的自豪感——骄纵的自豪感与真实的自豪感。

　　当我们并未付出太多努力，轻而易举便获得成功时，会使人更加关注于自我的成就，理所当然地产生“我成功就是因为我很牛”这样的想法。这便形成了强烈的却又不安全的高自尊，膨胀的自我形象使之无视别人的感受，充满敌意。

　　倘若付出努力与汗水，历经波折才取得成功，自然而然地将成功归结于之前的努力，形成安全的高自尊，并且从中感受到了自我价值，而这样的心理体验，还能够使之与他人产生共情，从而更加设身处地为他人着想。
　　实验：自豪与偏见

　　阿姆斯特丹自由大学的詹姆斯教授通过实验发现，当人们把成功归结于自我才能时易造成偏见，而付出努力的成功则更易产生共情。

　　实验中，研究者首先让参与者尽可能详细地对过去的经历进行回忆，让一部分参与者回忆自己曾经十分出色、无人可及的时刻来唤起他们的骄纵自豪感；让另一部分参与者回忆自己付出努力获得成功的经历来唤起他们真实的自豪感；控制组的参与者则任意回忆过去某一天所做的事。

　　随后，研究者通过一个量表，对参与者的自我价值、自信心、自我实现、自我中心等14个项目进行测量，从而评定参与者所回忆的内容是否激发了真实的自豪感或骄纵的自豪感。

　　最后，参与者要完成一个人口调查，对他们心目中的亚洲人与白种人进行评定。研究者罗列了一系列的品质，主要包括2个正向品质(友好的、讨人喜欢的)以及2个负向品质(具有敌意的、好斗的)，并通过5分制的里克特量表(1一点也不符合，5十分符合)，让参与者评定其心目中的亚洲人与白种人是否与这些品质相符。

　　研究发现，不同的回忆内容的确唤起了不同的自豪感，当唤起骄纵自豪感时，参与者对亚洲人的负面评定强烈，相比之下，唤起真实自豪感的参与者所给出的评定更为正面。

　　你的自豪感是哪种？

　　近日，电视求职节目《非你莫属》引来了无数争议。主持人和几位老板的言辞和态度，引来了数百万网友的置疑和抨击。当事人身上所体现出来的以自我为中心，通过自己的感受去猜度和定义他人，甚至傲慢而无礼的态度，让观众非常气愤。于是，人们不约而同地给主持人冠以愚蠢、傲慢、浅薄无知、心胸狭窄的帽子。

　　事实上，这其中便体现了主持人和老板的价值观——你的去留我做主，你只有听命的份儿。这种骄纵的自豪感，体现出当事人和应聘者在人权、人格上的不对等，决定了其表现出来的态度。

　　在现实生活中，总会有这样的一批人——因为自己独特的经历，比如海外留学背景、名校背景、家庭出身、超常的个人能力等，而有一种特别的优越感。于是，他们与人相处时，常常会显得过于以自我为中心，坚持己见，甚至对于“异见”产生特别强的敌意和批判精神。

　　但非常有趣的是，美国《科学》杂志近来指出，自恋型员工通常更受到上司的赏识，他们的创意获取的评价更高，个人能力通常也更被认可。同时，自恋程度高的人给人留下的印象深刻程度比不自恋者要高出50%。研究还显示，能力的高低并不是造成评判差异的原因，表述方式的不同才是关键。自恋型实验对象对自己的表述更富激情与信心，他们更善于制造一种气场，让听者更有理由相信并认同他们对世界和自我能力的认知。
　　把自恋型员工调整到最佳状态

　　事实上，“认识自己”是一个永无止境的命题，自信而不自负不仅是一种素养，更是一种能力。作为团队主管，如何将自恋型员工调整到“最佳状态”——既不打压他们的气势，并使他们可以积极沟通与合作，且拥有积极正向的感受力？如何让容易认知过高的自恋者“从天而降”，让其行动落到地上来？并且如何让其可以更充分地发挥潜质？

　　首先，区分对待不同的自恋。光环、出身、背景、天赋或家人的溺爱，都是可能造成自恋的原因。这种自恋状态，总让人感觉有心智不成熟的倾向。而有些员工的骄傲，来自于努力付出争取来的结果，值得尊敬。正如实验所说，两种境界的成功会让他们呈现出不同的态度。对于前者，主管需要适当打压他们的骄傲——职场不看过去，只看现在和未来。你的经历在你入职那天，就被“清零”，你需要用实力证明自己；而对于后者，则需要给他舞台，他知道如何做一场最完美的表演，只是你需要适时地鼓励或建议。

　　第二，有侧重地表达你的欣赏。世界上没有两片相同的树叶，何况是一个团队中的人。任何人都有喜欢或不喜欢的人，而主管却不能贪恋这种权力，你惟有包容和欣赏每一个员工。对于小团队来说，也许多花些精力还尚能做到因人而异的领导，但大多数情况下，主管们很难做到一对一的个性化管理。于是，建立共同的团队沟通文化尤为重要。如何使自恋型员工积极地融入团队，让他们既可以贡献智慧，又愿意倾听和接受“异见”？你希望员工成为什么样子，那么你就去赞美和强化他那方面的特质，越要关注和评价这一点。自恋者最希望看到“欣赏自己”的人，也会刻意突出他人所关注的优势。

　　第三，利用他的“非我莫属”情节。自恋者对于反对与置疑之声会特别敏感和不悦，即使那是客观事实。过度保护他们敏感的心，会让自恋者误以为自己是对的，或者是问题不用我扛，只要上司懂我就成。但事实是，与之合作的不是上司。主管要成为会说真话的魔镜，在肯定他的同时，给出客观的评价。作为主管，不妨利用好自己的职位影响力和强者姿态，偶尔让他碰碰软钉子，让他意识到你不能永远为他出头和解围。

　　尤其当自恋型员工与其他员工发生意见分歧时，要让他知道真理并非“非你莫属”——主管需要有立场，而不是任由员工之间的分歧升级。甚至，必要时不妨把茅头指向自己，让自己去充当那个“恶人”。

　　自恋者常要证明自己很特别，应该享有特殊待遇。聪明的主管不要被他们吓到，否则他们的自私、缺乏同情心、利用他人以及心怀嫉妒的负面影响就会四溢开来。你要让他们意识到：这不是你可以随心所欲的地方，如果你还想在这里干下去，就请守规矩。

　　自恋者通常不希望自己“失宠”，贪图“非我莫属”。因此，给自恋者委以重任，可能会焕发出他们的正面能量。即使他出现差错，也正好可以借此打击一下他的气焰，给他点教训尝尝。

　　第四，用制度构建“无障碍”沟通文化。许多团队都有这样的规章制度，团队内绝对不允许发生吵架事件，更别说打架了，凡发生此类事件必将予以重罚，甚至辞退。但表面上的一团和气，就是真的和谐吗？有共同目标和追求的团队，不会因为争吵而削弱战斗力，反而会越磨合越有战斗力。主管要勇于“挑起战争”，让员工间可以畅所欲言地表达，在制度层面去激发每个人都从正面、积极的方向去表达和接受信息。

　　不妨搞一个“无障碍”沟通行动。比如，某一个项目大家只能在桌面上沟通，私下里不能再以任何理由进行沟通，谁要违规就要接受惩罚，为的是让“把事放在桌面上”变成团队的文化。此时，自恋型员工就没有了保护伞，没有人去照顾你的情绪而模棱两可，而这样的沟通成本更低，也更高效。用制度去约束一种行为，天长日久就会变成一种习惯，最终成为文化。

　　据美国《科学》杂志报道，自恋型员工比其他性格类型员工更能激发组织内部的创意产生。有实验显示，当团队中没有自恋型实验对象时，团队讨论循规蹈矩，缺乏创意亮点和话题引领者；但当团队全为自恋型时，讨论又因为各种创意频出，使成员之间彼此难以说服。而当自恋型成员人数占到半数时，团队的讨论最为顺畅，话题引领者与跟随者各归其位，有效建议数量也最多。

　　可见，不要害怕自恋型员工的负面影响，他们可能正是激发团队活力的源泉呢！