大区经理的四要四不要
来源：未知 2011-05-25 11:22:58| 查看：次回顾自己从业务员成为区域经理、大区经理、咨询顾问的成长全过程，我认为：要做一名优秀的大区经理，要注意以下的四个方面。
一、要注重结果，不要忽视思想和细节
“不要一天到晚跟我讲这么多理由，我只问结果，上面要的是业绩，指标。” 这是大区经理经常喜欢讲的一句话。这是典型的只注重结果，不注重思想的思维方式。但是一个人思想没有改变，是不会有那种结果的。
作为大区经理，不但要注重任务分解的合理性，还更应该给员工“洗脑”，澄清区域经理的思想认识和具体的工作细节。首先煽动区域经理的积极性，提出公司今年推出多少款有竞争力的新产品，在品牌方面怎么样来投入，促销也怎么样来做，让他们看到公司的投入，描绘出一副美丽的蓝图。然后用例子告诉他们，在某某区域去年增长了50%以上的销售额，主要是在方法是拓宽渠道幅度（提高铺货率）、渠道创新（实现集团消费），促销上实现搭台路演……。最后，主动分析市场存在的问题，并提供让区域经理参考的解决方法。
二、要大处着眼，不要小处着手
做区域经理时经常扮演消防队员，总是在“起火”的地方出现，而且还很有成就感，认为：又一个问题被我们征服，一个困难被我们战胜了。但作为大区经理，管辖的区域大了，常常到处冒火，火苗到处乱串。如果还是扮演消防队的角色，那就会处于不断的起火，不断的救火的状态中。大区经理再有能力也只有一双手，结果是主牢臣逸，这样做是错的。
比如说产品不好销售的时候，很多销售大区经理就是促销，降价，结果是经销商的利润降低，产品品牌受损。大区经理应该在渠道创新、产品差异化定位，变换包装，提高产品服务方面去寻求能打动消费者的卖点，这样才能从根本上解决问题。
三、要“懒”，不要“勤快”
大区经理在做区域经理时，带着几个兄弟在市场中拼杀，养成了勤快的习惯，看见那里做得不好的，马上自己来做，建立样板让员工按照这样的标准来做，作为区域经理，这种方式是对的。许多大区经理刚入门时，“勤快”惯了，还是忘不了直接亲自做事的风格。使员工有了依赖性，缺乏自己思考的能力。
大区经理要“赖”：应该从业务中解脱出来，花更多的精力在建立标准、流程、控制风险等工作中。而且建立标准和流程后，用这些标准和流程去检验他们动作，对优秀的在公司内部树立榜样，对不按照标准和流程做事的要毫不留情的批评，甚至采取其他有效措施。这样就可以带动团队其他人。
四、管理要务“虚”，不要务“实”
做区域经理的时候，对下面员工的管理讲究的是“实”，如一个员工在铺货的时候因为工作没有到位，区域经理可以在早会上直接点名：“张三、李四，你们昨天是怎么铺货的？在++地方怎么没有看到公司的货”，直接点名批评，做到“杀鸡吓猴”的效果。
区域经理是“将兵之将”，而大区经理是“将将之将”，管理的对象发生了变化，以前管理的是业务员，现在管理的是区域经理，如果还是用那种“实”的办法，那会伤害区域经理的“面子”，使以后的工作很难开展。笔者在刚上任大区经理时，因为大客户的年终返利的问题与区域经理发生了争执，结果以后的销售计划的实施在该区域极其的艰难，当笔者发现是人为原因后，主动找区域经理沟通才化解了以前的矛盾。
笔者后来总结了管理区域经理的要点：“虚”。如上述年终返利问题，大区经理完全可以这样说：不是客户所有的要求我们都要答应的，客户谈判是一个博弈的过程，你强了他就弱，你弱他就强。然后走了，这种“虚”话既可以让区域经理去思考，同时也避免了争执，以后在谈判中争取到更多的利益。
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