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中国企业管理相当于30年前的日本,导致管理落后的10大致命病根!

来源:今日头条 2018-10-15 15:16:26| 查看:

  WTO前总干事穆尔先生说,中国企业的管理相当于30年前的日本,相当于100年前的英国。
  
  虽然日本和中国一直有历史问题遗留,但真正自强的国家,是要能看到对方的优点,暗自学习,提升自己,企业也是如此,日本的精益生产世界领先,完全值得中国企业学习,管理也很有方法,可以借鉴,并非崇洋媚外,实为师夷长技。
  
  现在我们就来对比看看,导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢?
 
  人性化致命
  
  一直以来我们宣扬的人性化,其实在某种程度上害了中国企业。
  
  每个人意识的真空,成为中国企业的致命伤。
  
  曾经有个日本人说过,一个中国人可以打败一个日本人,甚至是三个日本人,但是三个中国人一定打不过一个日本人,因为我们的职业道德不够。
  
  在日本的新干线里,作者躺在一节车厢角落里,发现了一个有趣的现象:每个服务员进来,毕躬毕敬敬个礼,然后说:“欢迎你顾客”。
  
  当时她看不到车厢里有任何人,而且每一个进来的服务员都是一样的,完全没有顾及到车厢里有没有人。
  
  这是他们的程序,每个人的头脑里有这个意识,一定要这样做。
  
  日本东京新干线火车站
  
  中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。
  
  而实际上,管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
  
  另外,管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。
  
  管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。
  
  聪明导致缺陷
  
  《细节决定成败》的作者汪中求认为,全世界最难管的就是中国人,因为中国人都很聪明。
  
  有四个词很关键,也容易模糊:聪明、精明、高明、英明。
  
  ■聪明就是能正确感知世界;
  
  ■精明就是急于表现自己的聪明,现代社会大多数人精明;
  
  ■善于掩饰自己的聪明叫高明;
  
  ■能够左右高明的人叫英明。
  
  而中国企业里面往往是精明的人太多,高明的人太少,英名的人基本上没有。
  
  中国企业的员工,往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上,去寻找规则的漏洞,去违反规则。这样的员工一多起来,企业往往管不下去了。
  
  挥刀自宫的神功
  
  很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践,管理是“无师自通”或“存乎一心”的事,轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。
  
  因此,在实际管理过程中既不注重学习新知,也不注意及时将经验升华为理论,造成管理粗放、经营短视,多凭主观决策、靠运气行事。
  
  往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
  
  中国的企业非常缺少管理的工具和方法,我们企业的制度建设、管理规则,非常抽象笼统
  
  。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”,剩下的也都是些口号和空话。
  
  这是一本没有用的手册,连最基本的做事原则和方法都没有。
  
  而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。
  
  领导三拍
  
  有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业:拍脑袋决策,拍大腿后悔,拍屁股走人!
  
  中国企业只有十来年的历史,还没有真正掌握企业管理。
  
  中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段,往往是抓到一条大腿当大象。
  
  中国企业管理中最容易犯的一个毛病是,把必要条件当充分条件,比如认为营销就是做广告。
  
  当中小型企业在销售过程中碰到困难,有的企业把广告看成是一根救命的稻草,往往想通过广告来挽救销售。
  
  广告对短期产品销售确实有拉动力,但是企业的发展是长期稳步的,频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
  
  中国企业管理过程中,领导太多的点子思维、拍脑袋决策。
  
  但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
  
  策略是方法的整合,是系统化的工作。很多企业策略很多,但成效甚微,是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
  
  不会蹲马步
  
  基础管理好比是蹲马步。
 
中国企业管理相当于30年前的日本,导致管理落后的10大致命病根!
  
  中国企业的管理的基础还没有做好,甚至连经理人自身的岗位职责,要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时,没有科学的依据,没有真实的市场信息,有的是靠一两个人坐在办公室里,凭借想象力来的。
  
  这样的决策,会在今后的工作中造成问题重重,难以解决。
  
  一时一个政策,计划没有变化快,企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。
  
  一个企业的供应商拖了一车原材料,一车硫酸输到仓库里面。
  
  输了一半,仓管员就签字让车开走了,车到附近的一个小镇住了一晚,第二天拉过来再把另一半输进去,结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。
  
  大卡车行驶在乡村公路上
  
  不许随地大小便
  
  我们的管理规则往往不完善。
  
  海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。
  
  管理规则对中国企业最为迫切。
  
  规则有两层含义,一个是程序,一个是制度。
  
  程序就是教员工作正确的事,而制度是防止员工做错事。
  
  形象地讲,程序是假设员工是傻瓜,制度假设员工是坏蛋。
  
  中国企业现在程序的东西太少了。
  
  程序要多加以训练,制度作为惩戒的标准暂时不需要。
  
  程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率,但也会带来执行面上的盲目。
  
  我们的企业缺乏一种素质,即在做一件事的时候,把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难,但对于管理者而言,却十分必要。
  
  质量胆小鬼
  
  日本企业的质量管理是全公司一起的,QCC从下到上,从安装工人开始,从一线工人做起。
  
  质量作不好是对个人的一种羞辱,这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。
  
  日本在质量管理方面下了很大功夫,在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。
  
  可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。作者上个月在东北参观大连重型机械厂,大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好,位置也选择在大连良港,成本比日本著名的IHI便宜40%,但是没有出口。
  
  就是因为质量不好,追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。
  
  配图:质量
  
  不懂123
  
  在日本乘火车买票、看电影买票,都会很有秩序的排队。
  
  在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放,汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序,日本的工厂里不需要管工,做了很严重的错误,但是精神还在,我们只要管工不在,就开溜了。
  
  中国企业的销售员没拿单子回来,会找很多理由,讲“非战之罪也”。
  
  日本人要的是结果,中国人喜欢找理由。
  
  每天日本人都会写报告,相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违,领导告诉这样干,底下干自己的。中国人很聪明,你说你的,我做我的。
  
  日本执行之前也会争论,但是争论之后就会很认真的执行。
  
  天津丰田汽车生产线
  
  国企命系MBO
  
  国有企业的最大问题是体制问题。
  
  一年做到盈利3个亿,企业家的动力是靠什么呢?这个收益不是个人的,是国家的。
  
  企业家可以按最低标准增长,只要保证企业的盈利,保证企业的增长,保证上级领导的认可就可以了。
  
  但是国企的老总努力在做,能得到什么呢?
  
  企业老总靠个人觉悟和对事业的追求,拿的是一个比较低的基本工资,奖金也比较少,而像专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。
  
  国有企业的体制改革要看国家政策。
  
  现在MBO叫停,郎咸平把海尔、TCL作为反面教材,导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望,等待政府新的政策。
  
  山东青岛 海尔集团创客小微萌动
  
  创业短命
  
  民营企业的问题是领导人的素质问题。
  
  国有企业过分民主,民营企业过分专制。最开始的民营企业家,是因为在国有企业做不下去,或者是个性问题出去做的。
  
  青岛最大的木地板企业家,具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷,总的素质不如国有企业家。
  
  企业发展经过创业阶段之后,都遇到人才发展的瓶颈。
  
  作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯,让员工有长远的人生目标,看到美好的未来,培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工,这样员工对企业的忠诚度会越来越高,这就是企业凝聚力。
  
  强大的凝聚力是企业的希望,企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好,它需要的是一支优秀的团队,是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。

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