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管理要如何管事,领导要如何带人?(完整版)

来源:智鹏创业智慧 2017-11-06 13:44:01| 查看:

        按语:老天爷派一个学马列的文科生去创业,结果他莫名其妙做了27个创业项目,把24个项目做破产。失败生发无穷智慧,目的在于告诉你“吃别人的堑,长自己的智。”智鹏与您分享成功创业的道与术。
 
按语:老天爷派一个学马列的文科生去创业,结果他莫名其妙做了27个创业项目,把24个项目做破产。失败生发无穷智慧
 
  一位朋友告诉我,他是一个念旧的人,但上了几年班,他选择了辞职,原因是他受不了自己的老板。每次开会,老板都会说“客户是上帝,咱们要主动加班”,“我不差钱,不会扣一分钱”,可是去年的提成,又莫名其妙被克扣了不少。老板把“重要的事情说三遍”贯穿始终,乐此不疲,每次开会都必来一次洗脑言论,朋友一度恍惚自己好像身处传销组织。
  
  他说的老板我也认识,干销售出身,干到销售总监,然后自立门户,开始创业。此人积累了丰富的管理经验和管理方法,但创业十多年来,好像企业也没做多大。一个销售型的企业,人员流动真的有点频繁,究其原因,就是延续老习惯,在管人管事上一成不变。
  
  人性最基本的特点就是不喜欢为别人做事,只愿意为做自己做事。
  
  那么到底如何激励员工和留住员工呢?如果老板只强调别人应该怎么做,应该加班,应该少拿钱多做事,其实就是一种负激励,传递的是一种负能量。
  
  管理是以事为中心的,你要拿结果说话,但领导却是管人的,事情是人做出来的。矛盾在于以事为中心,对人的关注就会减少,但把事情做好又要面对人。老板不能只希望把事情做好,却不愿意通过激励把团队带好。
  
  不会激励员工的领导,充其量只是一个监工。一个领导人,必须要关注人的需求和感受,掌握各种激励技巧和方法。管理上有这样的说法,小团队靠感情,小老板要和自己的员工打成一片,用情用心,凝聚员工;中团队靠制度,通过完善的制度,建立做事做人的规范,通过激励制度,调动员工工作的热情;大企业靠文化,企业文化是由物质激励、精神激励和文化激励组成的,是与企业的性格特征相符的文化体系。
  
  就像《亮剑》中李云龙的部队,深深打上了李云龙个人性格特征的烙印,每个企业的性格特征,都与企业的老板、创始人的性格特征息息相关,老板是一切问题的根源,老板就是企业的天花板。
  
  那么企业如何做激励呢?一个企业的团队,由身处不同环境、年龄、成长阶段、知识水平、管理能力的员工组成。大学刚毕业的年轻人更关注自身的成长,因为他们有理想,有抱负,希望得到尊重,并能看到自己发展的前景与希望;而一线的年龄偏大的操作工人,因为要养家糊口改善生活,所以希望挣到更多的钱;而高管团队,作为企业管理的核心,需要统一价值观、目标和使命,为了要留住高端人才,必须要有股权激励,给足利益,甚至高管团队本身就是你的合伙人。
  
  一位老板拜访一位得道高僧,好奇地问“大师,您在众人面前都是吃素食的,如果你一个人在房间里会不会吃肉呢?”大师反问道:“您是开车来的吧!”老板说:“是的”,大师又说:“开车要系安全带,请问您是为自己系还是为警察系呢?如果你是为自己系,有没有警察都一样。”这个故事的启迪是,只有一个人认为自己在为自己做事情的时候,他才会坚守自己的信念、目标和理想。这就是管事的目标,也是管人的目标,让员工认为自己是在为自己做事。不管怎样管人管事,老板自己先要做到一致性。
 
  
  对于创业初期的企业,又如何管人?其实人是没有办法管理的,只有他们自己管自己。管人其实就是找对的人合作,雷军创办小米的时候,是先花了大量的精力去找,去挖人,有一次用车轮战术,把他们想要的人才一直谈、一直谈,谈到这个人筋疲力尽,最后只有举手投降。对的人找到了,事情自然就管好了。
  
  在人才的问题上应该遵行以下理念:
  
  1、找对的人来培养,培养才有价值;
  
  2、找人不如留人,培养新人的成本和风险远远高于留住老人;
  
  3、留人的根本在于激励,激励的目的是要让人才有更好的表现,让他成为资本,而非成本;
  
  4、激励人不如成就人,把人才变成股东和合伙人,把我的梦想变成我们的梦想,成就共同的未来。
  
  领导管理带人的核心是要正确看待员工逐利的本性。马斯洛需求层次理论认为,最低层次的需求是生理的需求,就是满足人对物质的需求,而最高层次的需求是自我实现的需求,这是满足人精神境界方面的需求。根据这个去理解人性,还有失片面,原因在于个人价值的实现包含了价格属性,即员工的价值必须由价格来支撑,物质激励要跟上。所以管人管事,物质第一,精神第二。
  
  老板找对人的前提是要识人。人是分三种类型,一种叫自燃体,可以自我激励自我燃烧,第二种叫易燃体,只要被激励就可以燃烧;第三种叫绝燃体,激励对他没用。自燃体最好,易燃体也不差,必须淘汰绝燃体。
  
  企业的员工也有几种类型。第一类人是相信把事情做好,就会得到相应报酬的人,对于这类人,老板就不能伤了他们的心,他们可以付出较长的时间,但是再往后走,可能就会离开你,而且这类人绝不回头;第二类人就是认为我做了多少工作,我就只要求相对应的收入,不求有功,只求无过,不会做超过自己分内的事情;第三种人需要不断地催促提醒才能完成工作,永远是“我已经很辛苦,明天再做吧”,虽然事情能够完成,却也耽误了不少机会;第四种人就是人渣,几乎做不完任何事情,也做不好任何事情。管人当然就是淘汰人渣,激励人才,留住人物。
  
  
  其实在一个企业里,计较收入但是愿意付出的员工就是好员工了。可怕的是计较收入却不愿意付出的员工。最可怕的是根本不计较收入也不愿意付出的员工,这种像胎神一样的员工还令你没有脾气。公司里有员工非常计较收入,总是唯利是图,对这类员工怎么办?所以就有一位老板去请教大和尚:“我有一位员工唯利是图,我想炒了他,但他又是很能干的人才,怎么办?”,大和尚不答反问道:“你家附近的河有没有发过洪水?”。老板回答说“有”。大和尚又问道:“那你有没有想过堵死这条河”。老板恍然大悟。
  
  对于会发洪水的河道,你只能是建河堤疏通河道,让河水自然流淌。每个人都有利己之心,你需要建立一种激励机制,顺心正气,允许追逐个人利益,但是不得损害他人利益,建立利益分配公平公正的机制。
  
  
  管理永远是矛盾的,这由老板思维与员工思维的差异性决定的。老板做事业是创业思维,员工是做事挣钱,是打工思维。员工挣得再多,也不会拥有老板的家业,所以越是优秀的人才在一个行业里面浸润久了,成了行家里手,他一创业就成了你最大的竞争对手。
  
  可能你会发现,你给到员工的待遇,已经是行业里面几乎最高的,结果你去做员工的满意度调查,最不满意的仍然是薪酬待遇。原因在于员工对收入的不满足,就像你对自己企业利润的不满足一样,即使再高,他永远也不会满意,因为他总希望收获更多。所以你只能去理解和包容员工对收入的要求,这需要在团队建设上,从精神层面上对员工进行正确的引导。这种已经在收入上很好地给到员工的企业,可能你的文化激励出了问题,团队绩效太低。
  
  所以现在股改的课程开始流行。老板以为一股改,员工就成了股东了,就把人才留住了,就会努力工作了,团队绩效就上去了,这也是一种误解。股改背后的秘密是教育,是思维模式的改变,必须让员工感受到股改本身的意义,必须配合高绩效团队的企业文化落地。如果没有企业文化,愿景、使命、价值观的塑造,股改还不如不改。
 
  
  有一句话叫上下同欲者胜,就是管事、管人上要让老板与员工产生一致的方向。股改的最终成果是要在企业统一思想、统一目标,达到激励的效果。
  
  管事的根本是找到关键人才,让关键人才去执行大部分基础决策。管人同样如此,需要找到一个关键人才,通过管理一个关键人才达到管理一片人的目的。找到关键人才就会把管事、管人变得简单,管理关键人才就是给他们简单而明确的目标。老板的解放是从找到可靠的关键人才开始的。在未来产品致胜的时代,关键人才更是产品创新的核心。
  
  无论管事管人,目的都是为了企业的绩效,实现企业的成长。快速成长的老板和快速成长的企业,才会让员工有安全感。可以不让员工吃饱,这有助于他们保持奋斗的意志。画饼要员工闻到饼香,不饿肚子才会让他们更健康。我们都希望员工敬业,但需要给员工敬业的理由。他敬业会得到什么结果,这个“业”与员工是什么的关系?你要清晰地告诉并兑现给员工敬业的价值。短期可以让员工为组织利益牺牲物质上的利益,长期看你必须加倍用物质利益回报员工,组织利益才能持续。
  
  管事,就要让员工执行单一的目标;管人,就要找到相关领域的关键人才。
 

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