高瞻远瞩，卸载战术背负战略
 

　　假如产品经理重点关注团队建设和个人能力提升，整个团队自然就能不超时、不超支地完成交付任务。如果产品经理需要同时指导多个项目，这样做也能确保各个团队进行自我驱动和自我管理，而不需要保姆式的精心照顾。通常，产品经理会沦陷入日常需求分析、系统规划设计、项目计划制定与追踪。因此，他们不可能真正有时间从战略高度来建立团队。如果对团队发展有长期的规划，产品经理就可以跳出微观管理的模式，不仅从当前的项目事项中跳出来，而且能够做到在未来的所有工作中做到高瞻远瞩。
 

　　我们需要从根本上改变软件项目管理的关注重点，以使产品经理扮演更具战略性的角色。将战术性的东西留给编程的团队，这将确保团队在项目中具有主人翁精神，而产品经理则成为真正的协助者或催化剂， 确保这个项目整体朝着正确的方向发展。同样地，如果产品经理可以成为真正的推动者和教练，确保团队成员实现最佳合作，那么他一定可以建立一个能自我管理的团队，这个团队不仅能跑马拉松，还能交付高品质的软件。
 

　　团队相互学习和帮助，保持持续的激励
 

　　我们都必须要不断地学习，同样地，我们必须将自己调整到一种无知的状态，在每个项目中都要花费一定的时间和精力来钻研我们需要的知识。既然如此，我们为何还要一再自诩我们必须甚至完全有能力在研发阶段就对这个项目了如指掌?因为，科学和软件技术及其背后的思想在这个年代变得太快，任何一个实践者都不可能在任一方面及时地掌握他所需要掌握的所有知识。
 

　　团队成员需要学习如何互相帮助、帮助他人认识自己真正的潜力、建立一个允许所有人突破自身极限的环境。在一个软件项目的实施过程中，要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工。这都是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，都会产生倦怠。很多项目管理者都有这样的问题，如何让自己的团队充满激情，有很高的生产效率?团队的激情和高效是企业不断成功的关键，尤其对一些创业型企业而言，在人力资源没有充实的情况下。一般而言，构建小型、敏捷，激情和火力十足的项目团队，对公司保持持续的发展和盈利尤为重要。
 

　　产品经理要积极构建全面的知识体系
 

　　从业务逻辑到业务规则、从前端JS代码到后端API接口, 从数据建模、交换格式到数据库SQL程序、从控制器到定时的脚本程序，以及产品设计的美学、数据分析的技能和套路等等…你都需要有所涉及和积累。要不,你没法和各类前端、后端、数据库、UI、数据分析师等就某一个需求或功能轻松而愉快地交流。更不要谈最终就功能达成一致和共识了。
 

　　产品经理，不要奢望在研发阶段能够无所不知。一些有关软件开发的方法论是需要前提和假设的，如螺旋或敏捷方法论。迭代开发被看成是让交付的项目满足“最终”需求的关键。不幸的是，对于那些方法论的支持者来说，一个软件项目的交付仅仅是开发过程中的逗号，而不是句号。就算那些需求在先期详细的设计阶段得到“大家一致认同”，它们在开发过程中也将发生改变。预先获知一切是不可能的。多种多样的需求经常会相互冲突，甚至当这些需求出自同一来源时，也会出现矛盾。同样的需求对于不同的人来说甚至可能意味着不同的东西。不同的解释可能归因于认识、目标的不同。为了创建一个成功的软件项目，我们必须接受甚至吸纳这些不同思想。我们无法无所不知，而且我们永远也做不到“无所不知”。
 

　　注重总结方法论和策略，并与团队达成共识
 

　　我们的项目管理方法将会是什么样的呢?如果每个小的项目团队不能就整个大团队将要采用的方法论、程序、流程和整体变化控制步骤达成共识，那么就很难实现这些小项目的共同发展，从而也无法给大计划提供更好的服务。所以，在选择那些方法论、程序流程、以及缺陷管理的策略时，软件产品经理需要征求并询问团队成员，哪些模板和方法是合理的、实用的，并且能帮助他们有效执行和管理项目开发、测试。一旦拥有了一个通用流程和文档(模板)工具，你就可以将技术项目组合到大计划中了。这些大计划将为你的客户和组织带来超过任何单一项目的价值。有一套成功的方法，我们需要通用且灵活的文档或模板，可以适用于所有项目。所以在我们开始之前，各方都必须对我们将要选用的文档达成共识。
 

　　差异化团队管理，注重方法和技巧
 

　　根据项目团队的行为特征和偏好将项目团队人才分为四类：表现型、和蔼型、分析型、驱动型，下文描述了这四类成员的行为特征和偏好，并给出适应各类成员的方法和技巧。比如表现型的人才：

　　优点：
 

　　强烈的表现欲望，追求别人对自己能力、观点的认同;
 

　　工作会表现出比较强的主动性，有思路、有创新意识;
 

　　非常注重自我的存在的感。无论项目周会、进度汇报、风险识别等讨论会议都会期望积极参与，并且发表尽可能长的意见和看法。
 

　　缺点：
 

　　个人观点和意见会局限在自我狭窄的范围内，常常会忽略项目范围和项目全局。
 

　　抓不住谈话的重点，常常会拉长项目会议时间，同时减低项目会议的效率
 

　　培养：
 

　　激励他的主动性、鼓励其长久地保持自我驱动和目标导向，引导关注项目全局、讨论抓住重点。不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题，多从全局出发。在工作的各个细节上都为其制定具体的计划(一定用书面形式)，否则，他们很容易偏离工作目标。
 

　　那么和蔼型、和蔼型、分析型、驱动型的人才，只要你愿意留心并且用心观察、研究和总结，总会能够探讨出管理这些项目成员的方法和策略。所以最后还是那句话，如果你想做，总能找到一个理由;如果不想做，便有千万个借口……