最经典的分拆案例之一：硕腾从辉瑞剥离并独立上市
今年6月初，美国Life Science Leader 杂志报道说“硕腾从辉瑞剥离并独立上市”是经典的分拆案例之一。在公司独立的过程中，硕腾CEO的塑造经历也鲜为人知。让我们一起来了解硕腾是如何成为全球最大的动保上市公司，并聆听这位CEO的故事分享。
“剥离40亿美元的生物制药业务”不是一件容易的事情：分拆完整的部门、成立董事会、组建管理团队和创建公司总部。而这些仅仅是辉瑞在2012年宣布决定剥离动物保健业务的时刻所要面临的一部分工作。成为一家完全独立的动物保健公司，首席执行官的人选更是举足轻重。
自2006年起，Juan Ramon Alaix（胡安•拉蒙•阿莱克斯）负责管理辉瑞动物保健部门，这也无疑让他成为独立公司的CEO候选人，除了一件事情，就是他以前没有担任过CEO。有些公司因为CEO缺少这样的经历，可能会让一个合理的决策变成一场大的失误。辉瑞不希望冒这样的风险，接下来的故事就是胡安•拉蒙如何被塑造成为CEO？硕腾如何变成全球最大的动保上市公司，且股市表现优于辉瑞？
第一步：塑造CEO
作为上市公司的CEO，相比管理一家公司内的某个业务部门区别很大。管理业务部门，有些方面你全权负责，如商务和研发，而有些方面，你有职责但同时有赖于母公司，如财务报告。作为业务部门的负责人，你要定期提供内部的财务回顾，而作为CEO，你要定期向公司内部和外部股东提交财务报告，并经常现身公众论坛。为了将胡安•拉蒙塑造成为硕腾的CEO，他开始了为期18个月的魔鬼式培训项目。
培训的第一步就是和辉瑞的HR一起探讨和明确个人的发展计划，并决定让公司外部的有经验的CEO作为导师给予指导。胡安•拉蒙从提议的导师名单中挑选了一家大型欧洲公司的CEO作为自己的导师，并通过评估了解了自己需要提高的技能。第一次的面对面指导用了两天时间，之后的指导基本是一月一次。胡安•拉蒙认为这样的指导受益匪浅，他可以和外部的导师交换意见，导师听取他的想法或提出质疑，让他可以从不同的角度思考问题。
CEO培训的另一个项目包括沟通技巧，胡安•拉蒙作为CEO的沟通经验几乎没有（如何应对电视和杂志媒体），IPO之前他要参与两场Road Show，他对于硕腾策略的诠释直接面对分析师、投资者和媒体，这对于公司价值的体现起着至关重要的作用。
有两位培训师负责帮助胡安•拉蒙提升在各个场合的沟通技巧培训，如小型会议的发言、主题演讲、季度盈利电话会议等。除此之外，胡安•拉蒙提到说他从与银行家及内部员工的交流中也受益匪浅，他们协助制定公司策略，并用一种简单的方式让投资者们理解这些策略。
第二步：做好市场的准备
终于到了胡安•拉蒙第一次真正参加Road Show的那一天，也就是2013年2月1日——硕腾IPO的那一天。硕腾成功独立上市，融资22亿美元，当时辉瑞出售了约20%的硕腾股权，三个月后，辉瑞宣布计划抛出剩余的80%的股份。胡安•拉蒙提及说在另一场Road Show中，他讨论的是在辉瑞抛出大部分股权后，硕腾是如何准备进入市场的。
两次演讲，胡安•拉蒙传递的是两大信息。首先，他需要解释人类健康和动物健康行业的区别。第二，需要帮助投资者了解硕腾如何准备好成为一家完全独立的动保公司。大部分参会的嘉宾都是分析师和投资商，他们非常熟悉人药行业但是对动保行业知之甚少，所以当胡安•拉蒙描述动保业务几乎没有第三方保险机构介入的时候，很多人感到惊讶。我们的客户是兽医和家畜养殖者，当他们决定购买药品的时候，他们就会直接付钱买。
另一个动保和人药的区别就是非专利药物的进入，在人药业务，当某个产品没有了药品专利，下一年营业额将骤减90%，而在动保行业，如果某个产品没有了专利，效率有可能需要5年时间才降低20-40%。事实上，硕腾前24的产品，在市场上平均销售时间都接近30年，很多仍然在销售中。
这两个行业间还有一个区别就是对于销售渠道的需求。为了满足客户（如兽医的）的需求，动保行业需要更多销售渠道的建设。为了拓展市场和销售产品，动保公司需要建立庞大的销售队伍，不仅会降低公司的利润，也会控制非专利药品的竞争。辉瑞96500名员工中有14%是一线销售代表，而硕腾9000名员工中有29%是销售人员。
胡安•拉蒙需要在Road Show中解释的另一个和人药行业的区别就是动保公司是如何投资在研发方面的，他说：“我们会平衡是将投资用在新产品，还是投资在现有300条产品组合线的重新规划、组台或区域扩展。提高产品生命周期是我们不同于人药的研发模式，比预想的获益更多，且受价格的影响较小。过去的五年，动保行业稳定增长5-6%，并将在未来保持这一增长速度。”动保行业还非常有竞争力，尽管2008-2009年的金融危机（不包括汇率的影响），这个行业仍然稳定且持续的增长，这也会吸引一部分投资者。
第三步：“Zoetis”由来
到了挑选公司名字的时刻，刚开始有1000个备选，后来甄选到10个，最终选择了Zoetis，源于Zoetic（有生命的，有生气的），蕴含“赋予生命的意义”之义。我们也很喜欢开头用字母“Z”和“O”，这样和Zoo（动物园）也有关联，与动物的世界息息相关。
IPO准备过程中，胡安•拉蒙也希望明确新公司的目标、愿景和文化。硕腾愿景：为全世界动物保健用户贡献最具价值的产品、服务和人才。硕腾目标：秉承六十年的行业经验和对动物保健事业的倾心专注，我们为客户提供优质的产品、服务，并恪守对客户的商业承诺。
作为一家专注于动物保健的小型公司，硕腾祟尚“主人翁精神”的企业文化。胡安•拉蒙指出：动保只占辉瑞总营业额的5-7%，而作为一家独立的小型公司，500万美元税后收入可以贡献硕腾1美分的股价提升。硕腾的员工可以看到他们每天的努力是如何影响整个公司的价值的，所以我们相信员工拥有主人翁精神和作为辉瑞的一部分相比更好。
硕腾成为一个独立的公司还需要组建公司董事会和执行管理层。胡安•拉蒙说执行管理层成员不是一定要有动保的经历，他寻求有各种公司职能管理经验的成员，这显然是作为一个业务部门运营时所欠缺的。自2003年起就在辉瑞的经历让胡安•拉蒙有机会从辉瑞组织中寻找和发展高层人才。在IPO之前，辉瑞成立了一个内部指导小组协助硕腾的建立，胡安•拉蒙和小组成员一个月开会一次。内部指导小组成员包括辉瑞CEO（Lan Read）、辉瑞CFO（Frank D' Amelio）和几个公司高层。
当时还属于辉瑞的时候，要求动保部门一边准备未来独立的事情，同时也要让动保的业务照常进行。胡安•拉蒙认为不要让商务运营和研发部门受结构重组的影响。其它职能部门，如商务发展、财务、人事、IT和制造，会随着未来运营模式重新定位，也会随着剥离之需而有所调整。
作为一家独立的公司，还需要了解部门费用结构、最佳实践和合理的全球市场地域分布。比如，在辉瑞内部的时候，动保业务覆盖约70个市场，但当我们决定成为独立的公司，那以同样的方式在所有这些国家运营的话会增加难度和成本。因此，2015年时为了提高运营效率，硕腾将25个市场的直销模式改成经销商服务。剩余45个市场为公司产生了95%的营业额，所以部分市场模式的改变对公司营业额的影响很小。
在提高公司运营效率方面，公司也减少了产品品规的数量。在辉瑞时，我们有15000个SKU（品规），为了提高财务利润和生产效能，我们决定减掉5000个品规，这样可以更加专注于那些有价值的产品，对于客户和公司来说都是有益的。
硕腾从辉瑞剥离非常成功。事实上，可能一部分辉瑞的投资者现在会为了没有抓住成为硕腾股东的机会而后悔。辉瑞在硕腾IPO后三个月决定出售硕腾的大部分股权时，辉瑞股东有机会用100美元的价格换购硕腾107.52美元的股份，即7%的优惠。两家公司分拆后都很成功，且有报告显示硕腾自从上市，股价已经增长了74%以上，在同一时间内，辉瑞的股价增长了22%。
第一次做CEO，这样的表现的确可圈可点。
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