早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后(1990年代)才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

　　任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

　　由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：

　　“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

　　“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

　　“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

　　长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

　　第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

　　第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

　　第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

　　很多外贸企业都是沃尔玛的供应商，那么我问大家一个问题：沃尔玛的商业模式是什么?“天天低价”一定是得到最多的答案。

　　这个答案没有错，但不全面，它只是沃尔玛商业模式的表象。沃尔玛成功的商业模式包含更大的内涵：全球日用品的消费群、遍布全球的门店系统、全球一体化的采购、极具效率的物流体系、更低价格的商品……

　　因此，一个完善的商业模式，并非业务运营的一个环节或一个层面，而是一个完善的系统。为帮助大家理解什么是商业模式，我们不妨先看看，一个业务的商业模式应为业务战略回答7个核心问题——

　　1、业务为客户提供的价值是什么?

　　即你的企业通过其产品和服务所能向你的客户提供的价值，也就是你将给你的客户什么好处。

　　2、谁是业务的目标客户?

　　即你的企业将为哪些客户提供业务价值，他们具有共同的价值需求，从而你的企业能够为他们提供共同的价值，也就是目标客户的定位。

　　3、通过什么路径将价值传递给目标客户?

　　即分销渠道，需要阐明你的企业如何开拓市场，包括市场区域和分销策略。

　　4、业务运营应该配置什么资源?

　　即你将为业务的运营配置什么样的人、财、物，并如何分步骤地应用这些资源。

　　5、企业应建立什么核心能力支撑业务的运营?

　　即你的企业运营你的商业模式所必需的关键能力，以保证业务运营的顺利。

　　6、应该与合作伙伴建立什么样的关系?

　　即你的企业应该与其他相关企业或个人建立什么样的关系，共同有效地构建目标客户所需的价值，并实现其商业化。如：与供应商的关系、与渠道成员的关系等等。

　　7、业务盈利的渠道有哪些?

　　即业务是如何盈利的，拥有哪些有效的收入渠道，盈利能力如何，也就是通常指的盈利模式。

　　我们不难看出，商业模式是内销战略最为核心的战略要素，在回答商业模式的7个核心问题的时候，我们对内销的运营实施就有清晰而且全面的认知。

　　本质上说，商业模式是业务运营的一项战略性工具，从运营实施的角度，阐明业务运营各要素具体内涵，并理顺这些要素之间的商业逻辑。

　　直白而言，对内销进行商业模式的挖掘，可以准确地告诉内销的决策者和执行者：

　　内销凭什么赚钱(提供什么价值、拥有什么能力);

　　内销赚谁的钱(目标市场及目标客户);

　　内销怎么赚钱(资源如何配置、合作伙伴关系);

　　内销赚哪些钱(有效的收入渠道)。